深度剖析奥运会经营管理模式_在职研究生网

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    深度剖析奥运会经营管理模式

      随着伦敦奥运会在全球的关注中进行着,人们会情不自禁的被这项全球的赛事所吸引。最近十多年来,对于奥运会举办权的争夺愈演愈烈。的确,现在的奥运会不仅仅是一个体育比赛,它更是一项举足轻重的国际盛会。那么对于创办之初的奥运会,是不是也像今天一样受人关注。其实不是。它是怎样从一项默默无闻的体育赛事,成长为今天全世界人民的盛事。这其中会不会有值得MBA们能从中借鉴的呢。 

      伦敦奥运会会徽

      二十多年前,奥运会只是一个一般的体育比赛,感兴趣的人较少。1984年的奥运会举办权是在1977年决定的,实际上当时只有洛杉矶一个城市提出申请,所以国际奥委会别无选择,只好把奥运会的举办权给了洛杉矶。而且国际奥委会还被迫同意:如果这次奥运会出现亏损,国际奥委会将替洛杉矶市为亏损买单。

      奥运会的举办曾经屡屡亏损。1972年德国慕尼黑奥运会亏损将近7亿马克;1976年的蒙特利尔奥运会亏了差不多十亿美元。九十年代初,我去加拿大留学时,当地的加拿大朋友告诉我,他们还在为奥运会买单。1980年的前苏联奥运会数据不详,据说也有很大亏损。

      奥运会的命运从上世纪九十年代起发生了变化。从1992年起,每届奥运会都有超过五个国家申办,竞争越来越激烈,甚至还出现了不少行贿争取获得奥运会举办权的现象。那么同样的奥运会(同样的比赛项目、同样的竞技规则、甚至很多相同的运动员和教练员),为什么它在九十年代之前受到冷落,而在九十年代以后就倍受追捧呢?答案是八四年洛杉矶奥运会的成功举办。1984年的洛杉矶奥运会盈利两亿多美元!它是如何从巨额亏损走向巨大成功的呢?

      洛杉矶奥运会的组织者是尤伯罗斯。他很清楚,要扭亏为盈必须走开源、节流两条路。开源方面可做的有:卖门票、拍卖比赛转播权、拉赞助商等。节流就是尽可能地控制成本。但是奥运会已经举办了很多年,这些开源的方法已经被广泛地使用过了。尤伯罗斯要增加收入,必须创造性地运用这些方法。

      尤伯罗斯

      避免信息不对称

      就拿拍卖电视转播权来说,以前的拍卖方法通常是请几家实力相当的电视台来竞标,价高者得。这种看似合理的方法背后有着很大的缺点:如果买卖双方对某件事的价值判断不一致,那么拍卖价格往往会很低。尤伯罗斯知道,美国人对奥运会的喜爱程度远低于其他体育比赛如橄榄球、棒球、篮球等。因此电视台也会认为观众人数有限从而不愿意出高价。但尤伯罗斯相信他有能力通过一系列的运作把奥运会办得非常精彩从而吸引无数的观众,因此他认为奥运会的转播权应该卖个高价。怎么解决这一认识上的矛盾呢?分阶段拍卖:把最终观看奥运会的可能人数分成几组,人数很少(如少于五千万)的拍一个价、中等的(如五千万至一亿)一个价、较多的(如一亿至一亿五)又一个价、很多的(如多于一亿五)另外一个价。如果最后观众人数非常多,那么电视台也不介意付一个较高的价格,因为它可以把它的电视广告卖个好价钱。按照这种新的游戏规则,尤伯罗斯所要做的就是尽量把比赛做得精彩以吸引观众,观众人数一多,电视转播费就高。

      洛杉矶奥运会的最终结果是尤伯罗斯通过一系列的措施(如通过免费吸引更多的参赛国家和运动员把比赛做得精彩、吸引大量的普通市民参与奥运会的组织工作从而提高奥运会在美国的知名度等等),把奥运会办成了美国历史上最成功的体育比赛,观众人数也打破历史纪录,最后获得了两亿多美元的电视转播权收入。

      另外,尤伯罗斯认识到,仅拍卖电视转播权还不够,因为八十年代初电视的普及率在很多国家不是很高(在发展家尤其如此)。在,那个时候很多人是在集体单位里看洛杉矶奥运会的,因为家里没有电视机。而当时广播的收听率很高,所以他又拍卖了广播转播权,也得到了几千万美元。

      制造短缺与趋利避害

      奥运会与赞助商的关系已有几十年的历史。在洛杉矶奥运会之前,大家普遍接受的观点是赞助商越多越好。1976年蒙特利尔奥运会就拉了168个赞助商;1980年的时候,莫斯科奥运会拉了200个赞助商;1980年的冬季奥运会是在美国的普莱西德湖(Lake Placid)举办的(在九十年代以前,冬季奥运会和夏季奥运会是在同一年举办的),当时的组织者拉了381个赞助商,这么多的赞助商一共赞助了多少钱呢?不到一千万美元!事实上,在洛杉矶奥运会之前,没有一届奥运会获得的赞助总额超过一千万美元。一届奥运会有几百个赞助商,想来的都能来,那么赞助商的资格也就不值钱了,难怪它们不愿意多付赞助费。

      尤伯罗斯知道要想获得较高的赞助金额,必须要让赞助商觉得物有所值。而物以稀为贵,只有制造短缺、创造企业之间的竞争,才能体现奥运会赞助商的价值。所以,尤伯罗斯限定赞助商个数并规定每个行业只允许有一家赞助商。另外,他还设定了进入门槛:四百万美元。

      尤伯罗斯也是个爱国者。他是美国人,他也希望美国的公司赞助奥运会并通过奥运会来扩大企业影响。他找到了柯达公司,希望柯达能成为胶卷行业的独家赞助商。但当时已占有美国百分之九十以上市场份额的柯达觉得花四百万美元不可能带来多少新的市场份额,它最多愿意出一百万美元。与柯达的谈判没有成功。

      这时,日本的富士胶卷听到了消息,当时富士在美国的市场份额只有百分之三,它正为打开美国市场发愁呢。富士很快找到了尤伯罗斯,不仅爽快地付了四百万美元赞助费,还赠送了价值三百万美元的胶卷。通过赞助洛杉矶奥运会,富士胶卷获得了与世界知名品牌可口可乐、IBM等巨人站在一起的机会,较快地提升了自己的品牌,并在较短的时间内把在美国的市场份额提高到了百分之六。

      洛杉矶奥运会之后,柯达认识到了自己所犯的错误。所以从八五年起每届奥运会它都成为胶卷行业的独家赞助商。

      这个例子告诉我们,企业在制定决策的时候,不仅要看做这件事对你有什么好处(即作常规的投入产出分析),还要看如果你不做这件事而你竞争对手做了,会对你带来什么害处!也就是说企业在制定战略时不仅要趋利,更要避害。柯达正是忘了做避害的分析,才让富士有了可乘之机。同样的,伊利也因一度忘了作避害分析而让蒙牛抓住利乐枕这个新产品而找到了突破口。

      出于避害的考虑是很多企业制定战略的第一出发点。如目前零售业的跑马圈地、企业之间的战略联盟等等都是避害的例子。

      尤伯罗斯通过制造短缺,提高了赞助商的门槛也提升了赞助商从奥运会获得的价值。洛杉矶奥运会最终虽然只有三十五家赞助商,但却获得了一点八亿美元的赞助费。

      创造新的赢利点

      每届奥运会都有火炬接力这一活动。以前跑火炬接力的人都是运动员或知名人士。尤伯罗斯组织的火炬接力虽然也请了一些名人,但他让很多普通的美国公民参与到这项活动中来。参与这项活动的人必须满足两个条件:一是要身体健康,能够跑完一英里;二是愿意支付三千美元。美国每个城市里都有很多满足这两个条件的人。所以在每个城市里跑火炬接力的人都是当地的市民,这样也吸引了很多亲戚朋友和当地媒体的关注。奥运会也因此获得了很多免费广告、其知名度及受欢迎的程度也大大提升。当然,尤伯罗斯也获得了数千万美元的额外收入。

      除了在开源方面做足了工作外,尤伯罗斯尽可能地控制成本。整个奥运会只送了三张赠票:一张给国际奥委会主席萨马兰奇、一张给美国总统里根、还有一张给洛杉矶市的市长。

      洛杉矶奥运会的比赛场馆新建的很少。整个奥运会比赛只新建了两个,其余的都是租来的或改建的。

      另外,尤伯罗斯还大量使用志愿者。在比赛的两个星期中,工作人员有上万名,但超过一半是志愿者,尤伯罗斯本人也是一名志愿者。这样就为奥运会省了数千万美元的支出。

      通过这一系列开源和节流的活动,奥运会就从巨额亏损走向了巨大成功,奥运会也因此一改过去不受欢迎的形象。

      市场营销的核心就是为客户创造价值。市场营销是一个创造价值的过程。企业要获得利润,只有通过为客户创造价值以后,通过合理的定价,分享一部分创造的价值。尤伯罗斯就是通过给所有的相关参与者如电视台、赞助商等创造了很多价值,然后才获得了较好的定价,创造了多赢的局面。

      尤伯罗斯的启示

      1984年洛杉矶奥运会的巨大成功,也给了国际奥委会很多启示。国际奥委会制定的新策略都是围绕着如何为客户(如赞助商)创造价值这个主题展开的。为客户创造的价值越多,所能得到的赞助费就越高。于是“奥运会全球合作伙伴”的计划就诞生了。

      原来冬季奥运会和夏季奥运会是在同一年举办的,非常集中,这对赞助商品牌的推广是不利的。国际奥委会就将夏季奥运会和冬季奥会间隔两年举行。原来要成为奥运会的全球赞助商须与每个参赛国的奥委会一个一个谈,费时费力。现在有了“奥运会全球合作伙伴”计划,只要跟国际奥委会一家谈就可以了。“奥运会全球合作伙伴”把合作的游戏范畴扩大了:从时间上由一年扩大到四年、从空间上由一个国家扩展到全球。游戏范畴扩大了,参与该游戏可获得的价值也就大大增加了。

      另外,随着电视普及率的提高,全球观看奥运会的人数也越来越多,奥运会的转播费和广告费也就高涨起来了。同时,伴随着经济全球化,跨国公司也需要有一个良好的载体来向全球营销他们的品牌,而赞助奥运会就能达到这一目的。所以奥运会的营销,体现了与时俱进的精神,而且实践得非常成功。

      企业:竞争,更需竞合

      的很多行业都可以借鉴奥运会的营销策略。

      如今,企业间的竞争太过激烈。彼此之间大打价格战、恶性竞争的情况屡见不鲜。重庆是一个摩托车的生产基地,原来摩托车的利润非常好,但是现在由于价格战,一辆摩托车只能赚50元。医药行业的很多企业面临同样的困境。浙江的一家上市医药公司生产的某种维生素,其全球的市场份额是22%。与他们一墙之隔的一家民营企业也生产这种维生素,全球份额为18%。也就是说,两家企业加起来在全球占了40%的市场份额。照理这两家应该很好合作,为彼此带来良好效益。但是实际情况是他们不仅不合作而且在国际市场上大打价格战。仅在过去几年中,其产品的出口价格就降了超过70%。

      一个企业再大,也不可能完成为客户创造价值的所有过程。它必须与很多别的参与者如供应商、互补产品提供者甚至竞争对手共同为客户创造价值。企业之间的关系不仅是竞争,更有合作。

      国外的企业已经明白了合作的道理。比如可口可乐和百事可乐这两个竞争对手,它们的产品并没有什么高科技的含量,但都已做成百年老店。美国有一个非常知名的节目叫《六十分钟时事杂志》。它的一项调查发现,在连续 52周的时间里,可口可乐和百事可乐各发放了26期折扣券,但两者没有在同一周发放过折扣券。两者之间显然是有默契的,因为如果没有默契,这种事件发生的概率是四千万亿分之一,也就是说是根本不可能的。可口可乐现已成为全球第一品牌,品牌价值高达700亿美金。如果说可口可乐和百事可乐在较为成熟的碳酸饮料行业里都能找到合作的机会,那么在快速增长的市场,企业更没有不能合作的理由。企业应通过合作把还在成长的市场理顺、把市场做大,再用竞争争夺市场份额。

      最近几年蒙牛的发展势头很猛,做得也比较成功。但蒙牛的成功是不是建立在其它主要竞争对手的失败上的呢?不是的!事实上伊利董事长潘刚最近一年把伊利做得更好,他还当选为2005年CCTV经济年度人物。另外光明乳业的董事长王佳芬女士也使光明乳业在最近几年得到了稳定的增长。的牛奶行业尽管在过去几年发展很快,但潜力仍然很大。世界人均牛奶消耗量为90公斤/年,目前还处于人均10公斤/年的状况,还有二十年的发展期。

      牛奶行业并不是一个个案,事实上的很多消费品都有类似的增长潜力。快速增长的消费品也给工业品的增长提供了很多机会。行业快速增长的时候,市场的蛋糕是越来越大的,这给企业间的合作带来可能。相信通过良性的竞争和合作,企业能抓住未来几年经济增长的契机,做大做强自己,为参与全球竞争做好准备。

      在职研究生在自己的管理工作中,可以借鉴奥运模式,加强对竞争对手的研究,更加要注重与竞争对手的合作,这样才能实现双赢。